Blue Ocean Strategy (BOS) - Strategus in ardua - the Italian Balanced Scorecard Company

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La "Blue Ocean Strategy" (BOS)

L'approccio Blue Ocean Strategy (BOS) rappresenta sicuramente un’innovazione significativa nella storia del management ed una possibile integrazione della Balanced Scorecard, laddove ovviamente risulti implementabile.
Il suo principale pregio è quello di aver richiamato l’attenzione del mondo del marketing sull’importanza di individuare e sfruttare nuovi settori e nuovi spazi di mercato, in cui, almeno inizialmente, non vi è un sistema competitivo, nonché trovare nuove modalità competitive che spiazzino i concorrenti per periodi più o meno lunghi.
È tuttavia indubbio che, per applicare concretamente tale approccio in qualsiasi situazione di mercato, è necessario integrarlo con modelli più sistematici e rigorosi di quelli proposti dai suoi “scopritori”, che avevano soprattutto obiettivi divulgativi, senza troppo sottilizzare sull’applicazione pratica dei metodi proposti: è proprio su queste integrazioni e sulla loro applicabilità pratica che il corso è focalizzato.

Il libro di Chan Kim e Renée Mauborgne dell'INSEAD (Blue Ocean Strategy: How to Create Uncontested Market Space and Make the Competition Irrelevant, Harvard Business School Press, 2005, pubblicato in Italia con il titolo “Strategia Oceano Blu: Vincere Senza Competere”) è stato un vero e proprio successo planetario, tradotto in 32 lingue e con più di un milione di copie vendute nel primo anno di pubblicazione.
Operare in “oceani blu”, non insanguinati dalla lotta competitiva (“oceani rossi”), sarebbe il nuovo imperativo per le aziende, o quanto meno un obiettivo da perseguire.
È stata senza dubbio un’operazione di marketing tecnicamente eccellente, basata sulla trovata di un titolo originale, un sottotitolo intrigante, nuove etichette per alcuni vecchi concetti, un’intelligente e mirata campagna di comunicazione e il prestigio delle business school che l’hanno esplicitamente sponsorizzata (Harvard e INSEAD).

Tuttavia, chi abbia letto il libro si sarà reso conto che l’affermazione “vincere senza competere” è come minimo azzardata in molti casi e richiede dunque un'attenta verifica.

L'approccio BOS è dirompente in quanto spezza molti dei legami con il passato e si distacca anche dalle sempre attuali e valide teorie di Michael Porter.
La visione di Porter si può ricondurre ad una teoria economica detta strutturalista: egli introdusse nel 1982 il modello delle 5 forze, riuscendo a migliorare il precedente paradigma struttura-condotta-performance (S-C-P) di Joe Bain degli anni ‘60.
Secondo Porter esiste un’interdipendenza tra struttura del settore e la condotta aziendale: l’impresa con le sue scelte strategiche è in grado di modificare la struttura e la redditività del settore di appartenenza.
La capacità dell’impresa di crearsi un vantaggio competitivo dipende da 5 forze competitive del mercato e dall’abilità dell’impresa di gestirle a proprio vantaggio.
Le 5 forze di Porter sono: competitor, potenziali nuovi entranti, fornitori, prodotti sostitutivi e acquirenti.
Il modello è legato ad una visione olistica, in quanto tutte le forze sono collegate tra di loro e tutto risulta essere in continua evoluzione dinamica.
L’azienda opera nel suo ambiente di settore: strategia vuol dire trovare un rapporto ottimale con un ambiente in continua evoluzione.
L’impresa vincitrice sarà quella che riuscirà ad innovare la propria offerta anticipando le mosse dell’ambiente e dei concorrenti.
Punto imprescindibile per Porter nella creazione di un vantaggio competitivo rimane sempre la concorrenza e l’analisi del settore.
In questo scenario quindi l’aumento di quota di mercato di un’azienda corrisponde alla diminuzione di un’altra in concorrenza con essa: i “confini” dello spazio di mercato in cui si opera sono conosciuti e definiti.

La visione di Kim e Mauborgne invece è di tipo ricostruzionista, in quanto presuppone che sia possibile modificare i confini del mercato in cui si opera. Si passa da una rappresentazione lineare del fenomeno ad una multidimensionale, dove il mercato non ha più confini immutabili: le relazioni all’interno delle imprese si muovono lungo un network complesso.
I due autori non cercano di screditare la teoria di Porter e dire che al giorno d'oggi non sia più valida. Essi tentano invece di far capire che la situazione che esiste e si è venuta a creare oggi è profondamente diversa a quella di qualche anno fa.
L’eccesso di offerta, l’erosione dei margini medi di profitto, la tendenza dei prodotti a diventare delle commodity, la globalizzazione e l’attuale periodo di profonda recessione: tutti questi fattori hanno portato a teorizzare una nuova strategia, capace di ridefinire i confini del settore e sfociare in nuovi “oceani blu”.

Si definisce infatti “Oceano Rosso” uno spazio di mercato conosciuto, cioè i settori di mercato oggi esistenti e predefiniti.

In questa parte di mercato le imprese lottano tra di loro per la propria quota di mercato nel settore: la concorrenza è molto importante per le imprese, le quali fanno continui benchmarking, allo scopo di monitorare i competitor e di poterli superare catturando la domanda esistente.

Le organizzazioni possono scegliere una strategia generica di differenziazione oppure di contenimento dei costi.

I risultati di queste organizzazioni non sono per forza insoddisfacenti: è infatti l’oceano in cui “nuota” oggi ancora la maggior parte delle aziende in tutto il mondo.
Si definisce invece “Oceano Blu” uno spazio di mercato sino ad ora sconosciuto, che ancora non è stato pensato: la ricerca di nuovi spazi di mercato avviene cercando nuovi confini di settore.

La concorrenza perde di rilievo, poiché le regole sono ancora tutte da scrivere: essa non andrà azzerata ma soltanto aggirata.
Sembrerebbe una situazione utopistica, un vero e proprio paradiso che esiste soltanto nella teoria ma non nella realtà.

Eppure diverse imprese oggi sono riuscite a crearsi questo spazio incontrastato: organizzazioni come Cirque du Soleil nel circo, Casella Wines nei vini, Southwest Airlines nel settore aereo, Curves nelle palestre ecc.

 
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